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5.2 - Segmentos de Análise

A definição dos segmentos visa permitir uma análise multi-dimensional sob os diversos eixos críticos do negócio. Tendo como objectivo conhecer as fontes geradoras ou destruidoras de valor e realizar um acompanhamento económico e financeiro com vista a uma gestão mais eficiente, propõe-se, neste trabalho, um modelo de segmentos baseado nas quatro dimensões introduzidas por Rodrigues, J. A. e Simões, A. (2008): Negócio, Mercado, Processos e Organizacional.

Os segmentos e as várias perspectivas de análise propostas pretendem responder às necessidades de informação do novo contexto do mercado de televisão, considerando os conteúdos e as várias formas de os fazer chegar ao consumidor, garantindo ao gestor uma visão global do negócio num contexto multi-plataforma.

Dimensão Negócio

No mercado de televisão os produtos são os conteúdos, ou seja, os programas. O programa é o principal alvo de investimento e responsável pela geração de rendimentos neste negócio tornando-se, assim, fundamental uma análise da sua performance de forma a conhecer quais, e em que medida, criam ou destroem valor.

Para além do programa em si, uma análise por episódio (quando exista) será também importante de forma a permitir avaliar diferentes performances entre os mesmos. Alguns atributos relativos aos programas são também importantes perspectivas de análise, pois permitirão compreender diferentes performances de acordo com a forma e tipologia dos programas. Poderia aqui ser feita uma analogia, por exemplo, com as linhas de produtos em outras indústrias.

Numa óptica de negócio propõe-se então o modelo de análise:




Dimensão Mercado

Num contexto multi-plataforma, com várias formas de fazer chegar o conteúdo ao consumidor, releva-se como eixo fundamental de análise o canal de distribuição dos conteúdos. Será a distribuição dos conteúdos que permitirá obter rendimentos dos mesmos. Por outro lado, será com a distribuição que se dará o consumo do stock de conteúdos que representará um gasto. Conhecer a capacidade de cada canal de distribuição em gerar ou destruir valor para o negócio será assim fundamental.

Importa recordar que a generalidade dos conteúdos licenciados para televisão tem um número limitado de distribuições (limitação de exibições em programação linear). Surge então a maximização da performance de cada exibição, através da opção de distribuição seleccionada, como um factor crítico de sucesso.

Outras perspectivas de análise relacionadas com a distribuição serão também relevantes. Um canal de distribuição utiliza uma plataforma de distribuição para fazer chegar os conteúdos ao consumidor. Será, assim, importante obter uma visão conjunta da performance dos vários canais agrupados por plataforma de distribuição. O tipo e o modo de distribuição serão também importantes eixos de análise.


O canal de distribuição é, nesta perspectiva, o eixo principal de análise, sendo disponibilizado sob uma plataforma de distribuição que poderá permitir vários modos e tipos de distribuição. A Plataforma de distribuição, o Modo de distribuição e o Tipo de distribuição surgem assim como atributos do canal de distribuição.


No que respeita à distribuição linear - canais de emissão broadcast - existem características próprias, a partir das quais surge um eixo de análise único a este modelo de transmissão e crítico ao negócio, que se baseia no momento de difusão. Os vários momentos de difusão não se repetem, assim sendo, é fundamental avaliar a performance dos vários momentos do dia utilizados para distribuir conteúdos de forma a conhecer se estes foram ou não geradores de valor para o negócio. Se em distribuição não linear é o consumidor que decide o momento de consumo, em programação linear a maximização da performance passa por transmitir o conteúdo no horário mais propício para obter a audiência desejada e maximizar os rendimentos. Note-se que a maximização dos rendimentos não se alcança com a maximização simples da audiência, mas sim com a conquista dos seus segmentos mais rentáveis.

Este eixo de análise é fundamental para avaliar a performance de uma grelha de programas, podendo ser dividido por faixas horárias (timeslots) e agrupado em daypart, ou seja, diversas partes do dia definidas de acordo com as características do mercado.

Para além dos vários momentos de difusão, em programação linear, poderá ainda importar avaliar a performance de cada distribuição do conteúdo, pois será através desta que se gerarão gastos e rendimentos e, como foi anteriormente referido, na maioria das situações contratadas os direitos de exibição de um programa são adquiridos em número limitado.



Sendo este segmento decorrente da especificidade da programação linear, para que possa ser implementado correctamente, terá igualmente de abranger a programação não linear. Serão então adicionados objectos de valor que comportem os gastos e rendimentos deste tipo de distribuição.

Dimensão Processos

Os sistemas tradicionais de afectação de gastos podem conduzir a distorções resultantes dos critérios de imputação escolhidos. Entre outras limitações, focalizam-se nas formas de imputação de gastos, colocando pouco ênfase na gestão dos recursos e no controlo da sua rendibilidade e utilizam chaves de repartição arbitrárias baseadas, por exemplo, nas quantidades produzidas sem tomar em consideração os verdadeiros factores geradores de gastos. Como alternativa a este modelo surge o CBA - Custeio Baseado nas Actividades. Este modelo baseia-se nos conceitos de processo e actividade, permitindo atribuir com elevado rigor os níveis de consumo dos recursos aos processos e actividades realizadas. Os gastos são primeiramente atribuídos a actividades, sendo estas depois atribuídas a outros objectos de valor: as actividades consomem recursos e os produtos resultam das actividades (Jordan et al., 2007).

Não sendo o CBA objecto de estudo neste trabalho, recomenda-se este modelo não apenas como forma de melhorar a informação financeira da empresa, mas também como forma de contribuir para a melhoria da competitividade da organização. Através da reengenharia de processos o CBA poderá conduzir a organização a uma utilização mais eficiente dos recursos e, consequentemente, a uma melhoria da rendibilidade.

Dimensão Organizacional

Não pretendendo este trabalho dedicar-se a um estudo exaustivo relativamente a centros de responsabilidade, entende-se ser este o modelo mais adequado para a organização da informação financeira na dimensão organizacional, sobretudo para aplicação às UNC.

De acordo com o modelo apresentado por Jordan et al. (2007), os centros de responsabilidade podem ser classificados conforme apresentado no quadro seguinte e de acordo com o poder de decisão do gestor do centro:



As UNC terão como responsável um gestor cujas decisões relativamente à distribuição de conteúdos gerarão gastos e rendimentos. Além disso, este responsável tomará também decisões relativamente à aquisição de conteúdos (investimento) e aos modelos de negócio associados, por exemplo, prazos e condições de pagamento ou recebimento. Assim sendo, decide sobre um conjunto de recursos que se traduzem financeiramente em termos de activos e passivos. O stock de conteúdos de cada UNC fará parte do seu activo. Podemos assim classificar uma UNC como um centro de investimento.

Síntese
Podemos sintetizar a organização por segmentos proposta e as restantes perspectivas relevantes de análise no seguinte esquema:




 
Projecto Mestrado
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Modelo Reporting TV
Modelo de Reporting Financeiro por Segmentos para TV - Anexo do projecto.

Apresentação Projecto
Apresentação do Projecto.




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